金潮公司召開人力資源調(diào)研診斷情況通報(bào)會(huì) 針對(duì)被調(diào)研企業(yè)存在的突出問題,總裁程紹華發(fā)表講話

 公司新聞    |      2019-09-11
       本報(bào)訊  8月2日下午,金潮公司人力資源調(diào)研診斷情況通報(bào)暨上半年總結(jié)分析會(huì)議在六樓大會(huì)議室召開。公司總裁程紹華、副總裁苑永海、彭殿坤,財(cái)務(wù)中心、行政人事中心負(fù)責(zé)人,各企業(yè)、各部門經(jīng)理級(jí)以上干部,以及集團(tuán)公司各部門主要負(fù)責(zé)人參加了本次會(huì)議。
       行政人事中心辦公室主任王璐,結(jié)合調(diào)研小組利用兩個(gè)多月的時(shí)間,深入新材、建工公司,全面進(jìn)行“蹲點(diǎn)”調(diào)研的所見所聞和切身感悟,分別通報(bào)了對(duì)兩家企業(yè)進(jìn)行調(diào)研診斷工作的總體情況。
       副總裁苑永海結(jié)合調(diào)研報(bào)告中涉及本企業(yè)存在的突出問題,匯報(bào)了新材公司全面推進(jìn)落實(shí)內(nèi)部管理改善提升的整改方案。
       針對(duì)公司人力資源調(diào)研診斷獲取的第一手資料,結(jié)合上半年工作總結(jié)及下半年總體部署,總裁程紹華發(fā)表了講話。
       圍繞調(diào)研報(bào)告反映出來的突出問題,總裁通過分析“客戶反映管材有色差,跟單員草率行事辦退貨;建工公司拖運(yùn)機(jī)械虛報(bào)運(yùn)距;建工公司2018年檔案資料從未整理”等四起典型案例,對(duì)新材公司、建工公司直接責(zé)任者進(jìn)行了嚴(yán)肅的問責(zé)處理。并且強(qiáng)調(diào),隨著調(diào)研問題整改的持續(xù)推進(jìn),各企業(yè)、各部門要嚴(yán)肅人員管理。
       回首往事,感慨萬千。自1991年至今,金潮公司走過了極不平凡的28個(gè)春秋。特別是近年來,為了企業(yè)健康快速的發(fā)展,公司實(shí)施了一系列的變革創(chuàng)新。2017年,總裁提出“摒棄任性執(zhí)念,樹立危機(jī)意識(shí),開啟創(chuàng)新思維”的干部思想行為規(guī)范。同年,集團(tuán)公司成功推行了體制改革;2018年,股份公司實(shí)行體制改革,強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè)。  
       但是2018年年底,股份公司實(shí)施“合伙制”改革至今,并未達(dá)到激發(fā)昂揚(yáng)斗志,煥發(fā)勃勃生機(jī)的根本目的。多數(shù)干部員工依然保持以往那種“按部就班,悠然自得”的工作狀態(tài)。
       為了讓“合伙制”改革更加縱深的推進(jìn),從而使企業(yè)更加健康快速的發(fā)展,最終讓干部員工的收入更加豐厚、生活更加幸福,公司組建了由辦公室主任王璐任組長,由80后、90后組成的調(diào)研小組。實(shí)踐證明,這是一支敢打硬仗、勇于擔(dān)當(dāng)、作風(fēng)頑強(qiáng)的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)??偛脤?duì)調(diào)研小組的付出及業(yè)績表示由衷的感謝;對(duì)她們那種敬業(yè)、專業(yè)、執(zhí)著的工作態(tài)度給予充分肯定。
       最后,結(jié)合此次調(diào)研診斷,總裁講了三個(gè)方面的問題:
       一、剖析存在的突出問題
      (一)制度體系不健全,執(zhí)行落地不到位。
      目前,企業(yè)存在制度本身可操作性不強(qiáng)的現(xiàn)狀,有些制度形同虛設(shè)。個(gè)別企業(yè)在出臺(tái)制度前,管理層往往沒有經(jīng)過深入基層調(diào)研,只是憑借主觀臆斷或需要進(jìn)行編寫。這樣出臺(tái)的制度只是表面上滿足了管理者的需要,缺乏針對(duì)性和實(shí)操性,根本無法有效推行。久而久之,導(dǎo)致管理層與基層制度執(zhí)行者因溝通、協(xié)調(diào)不順暢而產(chǎn)生矛盾,影響企業(yè)各部門之間的配合,制約企業(yè)健康、規(guī)范、有序的發(fā)展。
      個(gè)別企業(yè)制度無法在企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)中起到其應(yīng)有的約束和指導(dǎo)的作用,對(duì)于實(shí)際工作的各個(gè)環(huán)節(jié)沒有標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范作為參照,責(zé)、權(quán)無法量化,同樣的一件事,不同的人去做,所收獲的結(jié)果各不相同。在這種“以人管事”的管理模式下,管理的隨意性、不公平性隨之而生。這種現(xiàn)狀不僅造成經(jīng)營管理過程中各種風(fēng)險(xiǎn)和漏洞的出現(xiàn),而且直接沖擊了企業(yè)文化建設(shè),從而影響了員工對(duì)企業(yè)的信任感和歸屬感。另外,企業(yè)制定的規(guī)章制度再好、再規(guī)范,如果執(zhí)行環(huán)節(jié)缺失,貫徹不到位,規(guī)章制度就成了“一紙空文”,最終造成企業(yè)內(nèi)部管理混亂,效能降低,阻礙企業(yè)的生存與發(fā)展。
      因此,要求各企業(yè)必須建立健全各項(xiàng)行之有效的規(guī)章制度。做到制度真正為企業(yè)的健康、有序、規(guī)范發(fā)展保駕護(hù)航,降低內(nèi)部糾紛和企業(yè)經(jīng)營成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭實(shí)力;同時(shí),能夠防止管理任意性,維護(hù)和保障員工的合法權(quán)益,體現(xiàn)制度的公平、公正及其嚴(yán)肅性和權(quán)威性。要本著制度建設(shè)必須具有系統(tǒng)性、完整性、可操作性及穩(wěn)定性的原則,同時(shí)注重制度的推行、檢查、評(píng)估,確保符合人本化需要,實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)化管理,確保企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。在建章立制的同時(shí),要強(qiáng)化制度的推行和落實(shí)。
      (二)崗位說明書制定不全面,崗位價(jià)值評(píng)估未落實(shí),流程設(shè)置不高效,績效考核不科學(xué)。
崗位說明書在于一個(gè)新員工到崗后,無需以老帶新,通過學(xué)習(xí)崗位說明書就可以了解與這個(gè)崗位有關(guān)的所有信息。比如,崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、流程、任職資格、年度目標(biāo)、崗位技能要求及薪資待遇等內(nèi)容。而目前從各企業(yè)提報(bào)的崗位描述來看,大多數(shù)崗位的職責(zé)設(shè)定都存在一定問題。比如,崗位職責(zé)和工作實(shí)際不相符,看起來崗位職責(zé)一大篇,實(shí)際工作內(nèi)容卻十分單一。工作量極不飽和,更有甚者不結(jié)合工作實(shí)際,直接從網(wǎng)上照抄照搬應(yīng)付了事。部門之間崗位職責(zé)混亂,責(zé)、權(quán)、利不清晰的情況也普遍存在,無法在實(shí)際工作中起到指導(dǎo)和輔助的作用。企業(yè)內(nèi)部缺少崗位價(jià)值評(píng)估,沒有在工作分析的基礎(chǔ)上,采取一定的方法,對(duì)崗位在企業(yè)中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職資格、崗位工作條件等進(jìn)行評(píng)價(jià),無法確定崗位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值。
      個(gè)別企業(yè)的組織架構(gòu)仍然存在相對(duì)臃腫的情況,部門之間工作流程多數(shù)存在繁瑣低效的問題,整個(gè)過程依靠人的口耳相傳,信息的準(zhǔn)確率和反饋的及時(shí)性都受到一定的制約,溝通過程不順暢,執(zhí)行環(huán)節(jié)沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)來衡量,過程控制不嚴(yán)格,直接遏制了工作效率和質(zhì)量,導(dǎo)致基礎(chǔ)管理脫節(jié)。
      企業(yè)目標(biāo)制定不明確,各部門、各崗位目標(biāo)分解落實(shí)不到位,對(duì)于目標(biāo)的績效考核體系不健全。雖然各企業(yè)都或多或少的制定了相應(yīng)的績效考核辦法,但據(jù)目前情況來看,大多績效考核未起到應(yīng)有的實(shí)際意義,考核過程多數(shù)流于形式,或在執(zhí)行過程中“大打折扣”,個(gè)別企業(yè)和部門甚至將績效考核作為給員工提高待遇的一種手段和捷徑。存在考核指標(biāo)與實(shí)際工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)度不大,指標(biāo)設(shè)置缺乏依據(jù),關(guān)鍵因素指標(biāo)的考核未實(shí)現(xiàn),考核評(píng)估不嚴(yán)謹(jǐn),分配標(biāo)準(zhǔn)較為隨意等情況,此類績效考核模式存在的不公平和隨意性無法真正起到激勵(lì)和約束員工的雙重作用,這有悖于考核和企業(yè)管理的實(shí)際意義。
      總裁特別指出,建工公司不管大小工程,應(yīng)該有事前的估算,事中的預(yù)算,事后的決算,以此來考核項(xiàng)目經(jīng)理,而當(dāng)前我們?nèi)鄙俚恼沁@些環(huán)節(jié)。
      (三)崗位晉升渠道較狹窄,人才培養(yǎng)效果不理想,人才梯隊(duì)“斷層”較嚴(yán)重,管理團(tuán)隊(duì)年齡結(jié)構(gòu)失衡。
       首先,企業(yè)未對(duì)員工的職業(yè)生涯和晉升渠道進(jìn)行詳細(xì)的規(guī)劃,因?yàn)閸徫徽f明尚未明確,連一個(gè)合理公平的考核辦法都沒有,就更談不上對(duì)員工的成長進(jìn)行關(guān)注。 導(dǎo)致崗位晉升機(jī)制不完善,晉升沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),員工普遍不明確自身的職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)。對(duì)于員工的培訓(xùn)未深層剖析其根本所需,培訓(xùn)工作收效甚微,效果評(píng)估環(huán)節(jié)不到位,多數(shù)培訓(xùn)流于形式,走了過場(chǎng),從而無法實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)工作不斷優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)。比如:通報(bào)中涉及到的問卷調(diào)查,建工公司三份調(diào)查問卷答案雷同,說明出現(xiàn)了相互抄襲的情況。新材公司內(nèi)部培訓(xùn)考試,有一份卷子有三道題未作答,評(píng)卷人員竟然給了滿分。這種典型的糊弄、應(yīng)付,走過場(chǎng)的行為,簡直令人啼笑皆非。
       另外,企業(yè)中高層干部“老齡化”情況較為嚴(yán)重。這里所謂的“老齡化”不單純是指年齡偏大。一方面,很多中高層干部或骨干員工在一個(gè)崗位上工作多年,雖然積累了較為豐富的經(jīng)驗(yàn),但個(gè)別崗位形成了被動(dòng)的“壟斷”局面,下一步企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行輪崗機(jī)制。從另一方面來看,其精力、思維,工作的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)新性,在一定程度上已經(jīng)跟不上時(shí)代前進(jìn)的步伐和公司改革發(fā)展的快節(jié)奏,而公司又缺乏對(duì)于“人才戰(zhàn)略”的相關(guān)激勵(lì)政策,并且關(guān)鍵崗位沒有實(shí)行輪崗機(jī)制?;谶@種模式,很多老員工難免存在“教會(huì)徒弟餓死師傅”的思想意識(shí),不愿意真心實(shí)意地培養(yǎng)新人,導(dǎo)致“新鮮血液”注入不足,人才隊(duì)伍缺乏活力,就像一潭死水。以上種種因素直接造成企業(yè)后備人才梯隊(duì)“斷層”突出,人才儲(chǔ)備不足,嚴(yán)重制約了企業(yè)未來“人才戰(zhàn)略”的實(shí)施與發(fā)展。
      (四)監(jiān)管環(huán)節(jié)十分薄弱,“人浮于事”現(xiàn)象較為明顯。
      首先,個(gè)別企業(yè)存在審批鏈較為繁瑣,以及審批人對(duì)于審批內(nèi)容的職責(zé)界定不清晰的問題;工作流程未形成閉環(huán)管理,部門之間未實(shí)行協(xié)同與監(jiān)管的機(jī)制。在這種責(zé)、權(quán)、利不清晰的機(jī)制下,“人浮于事”的現(xiàn)象較為普遍。
      其次,對(duì)于股份公司出臺(tái)的各項(xiàng)規(guī)定和政策,個(gè)別企業(yè)態(tài)度不端正,執(zhí)行落地難,在貫徹中出現(xiàn)“大打折扣”,甚至“變異”。公司各項(xiàng)制度和政策出臺(tái)后,企業(yè)和部門本應(yīng)不折不扣地積極貫徹執(zhí)行,但個(gè)別企業(yè)和部門卻是“反其道而行之”,存在著“上有政策,下有對(duì)策”,敷衍塞責(zé),被動(dòng)應(yīng)付,甚至欺上瞞下的現(xiàn)象,導(dǎo)致企業(yè)無法按照政策要求落實(shí)到位,形成了“腦血栓”、“中梗阻”。比如,2018年公司實(shí)行“機(jī)構(gòu)合并,崗位競(jìng)聘,人員壓縮”的改革,在冊(cè)員工總數(shù)壓縮了96人,但從目前情況來看,個(gè)別企業(yè)只是在玩“數(shù)字游戲”、搞“變通”,很多部門表面上精減了人員,實(shí)際上將部分崗位職能分離到其它部門,并重新因人設(shè)崗,個(gè)別員工上班玩游戲、打瞌睡、玩崗、串崗等人浮于事的懶散弊端依然存在。在這種環(huán)境和氛圍里,必然形成分配吃“大鍋飯”的局面,遇到問題部門之間互相推諉扯皮,更何來擔(dān)當(dāng)與責(zé)任感?因此,企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)制度體系、執(zhí)行體系、監(jiān)管體系并存,監(jiān)管體系應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營監(jiān)管、財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)管與人力資源監(jiān)管機(jī)制并行,通過日常的經(jīng)營、積累與總結(jié)不斷完善監(jiān)督考核機(jī)制。
      今年4月份,股份公司剛剛制定完善了審計(jì)制度,并且審計(jì)的結(jié)果直接與“合伙制”經(jīng)營承包責(zé)任制掛鉤。下一步,人力資源的監(jiān)管和考核也必須與“合伙制”掛鉤。公司實(shí)行“合伙制”,就是要充分下放經(jīng)營自主權(quán)。但是放權(quán)并不代表公司對(duì)企業(yè)聽之任之、放任自流,不審計(jì)、不監(jiān)督。公司越放權(quán),對(duì)企業(yè)的監(jiān)管越要嚴(yán);公司越信任,越要對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行約束。我們的原則是,掙錢要掙得明明白白,拿錢要拿得清清楚楚。
      (五)管理能力有所欠缺,管理過程未能及時(shí)“回頭看”。
      在日常工作中,個(gè)別管理人員不能達(dá)到其崗位任職要求,既不能做到統(tǒng)籌全局,也無法做到管理過程的整體把控,對(duì)于管理中出現(xiàn)的問題,往往不能及時(shí)梳理、匯總、總結(jié)、分析,在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行反饋與交流,從而使其他管理人員根據(jù)實(shí)際情況“舉一反三”,對(duì)于特定情況做到“未雨綢繆”,并制定相應(yīng)的《應(yīng)急預(yù)案》,以便于在今后的管理中遇到同類問題,能夠及時(shí)有的放矢地積極應(yīng)對(duì)。
      總裁指出,現(xiàn)在我們企業(yè)“一把手”,平時(shí)約有三分之一的時(shí)間扮演著“消防員”的角色。之所以會(huì)出現(xiàn)這種被動(dòng)的局面,就是因?yàn)橥瑯拥膯栴}反復(fù)出現(xiàn),同樣的錯(cuò)誤屢糾屢犯。所以,“一把手”要處處“滅火”。比如,調(diào)研報(bào)告中提到新材公司將“金潮”的“金”字打成了今天的“今”,建工公司將“山子后橋”誤寫成“山子后腳”。以上這些發(fā)生在身邊的低級(jí)錯(cuò)誤,難道不應(yīng)當(dāng)引起我們的高度警覺嗎?浙大柳宏志博士在授課時(shí)曾經(jīng)指出,當(dāng)前國內(nèi)形勢(shì)正處于行業(yè)“大洗牌”的階段。所謂行業(yè)“大洗牌”,就是所有企業(yè)都將面臨著生死存亡的抉擇。即有的企業(yè)要生,有的企業(yè)要死。并且斷言:未來20年甚至30年,中國乃至全球的經(jīng)濟(jì)都不會(huì)好轉(zhuǎn),企業(yè)要苦練內(nèi)功求生存,個(gè)人要倍加珍惜現(xiàn)有的飯碗。這絕非危言聳聽。如果我們不好好苦練內(nèi)功,就意味企業(yè)要倒閉,員工要下崗失業(yè)。在如此嚴(yán)峻的形勢(shì)下,我們還在犯如此低級(jí)的錯(cuò)誤實(shí)在不應(yīng)當(dāng),不僅不能自我原諒,而且必須引以為戒,堅(jiān)決避免重蹈覆轍。如果我們?nèi)耘f保持“躺著吃飯,坐著觀望,站著拿錢”的懶散悠閑的狀態(tài),那么,企業(yè)就到了最危險(xiǎn)的時(shí)刻。
      (六)個(gè)別企業(yè)內(nèi)部“關(guān)系網(wǎng)”盤根錯(cuò)節(jié),不正之風(fēng)催生的“負(fù)能量”占了上風(fēng)。
      一是個(gè)別企業(yè)仍存在著“人員來往講人情、工作調(diào)動(dòng)憑交情、工資調(diào)整靠關(guān)系、崗位調(diào)動(dòng)看后臺(tái)”等不正之風(fēng)。個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部甚至把公司提供的平臺(tái)當(dāng)作以權(quán)謀私的工具,將公平競(jìng)爭變成人情交流、交往的手段。
     二是企業(yè)個(gè)別管理人員“拉幫結(jié)伙”,編織“關(guān)系網(wǎng)”,給主要領(lǐng)導(dǎo)送禮,吃吃喝喝,拉關(guān)系、套近乎,找靠山,謀私利。這種不良風(fēng)氣增加了企業(yè)的內(nèi)耗,阻礙了公司的快速健康發(fā)展。某些部門、個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)利用職務(wù)之便設(shè)置“行業(yè)潛規(guī)則”,其他部門和外部人員到此協(xié)調(diào)辦理事務(wù),要跨越人為設(shè)置的“障礙”,從而導(dǎo)致本應(yīng)正常開展的工作,卻被無形的“潛規(guī)則”和“關(guān)系網(wǎng)”阻擋,“灰色利益鏈”在個(gè)別企業(yè)盛行不衰。
      三是個(gè)別企業(yè)“官僚主義”、“奢靡之風(fēng)”滋生,“軟”、“奢”、“漂”、“懶”、“散”現(xiàn)象依然突出。有的干部個(gè)人私欲膨脹,思想空虛,精神萎靡,貪圖安逸,不思進(jìn)取,追求享樂;有的管理人員,任意攬權(quán)、濫用職權(quán)、私設(shè)門檻,出現(xiàn)問題欺上瞞下,層層相護(hù);有的公車私用,變相公款吃喝,追求個(gè)人享受,甚至喪失原則,無視公司的利益;有的甚至腳踏兩只船,與人合伙搞兼職、干副業(yè),假公濟(jì)私為自己撈好處。
      四是個(gè)別管理人員不作為,責(zé)任心和擔(dān)當(dāng)缺失,在內(nèi)部充當(dāng)“攪屎棍子”的角色,出現(xiàn)問題推諉扯皮,熱衷于搬弄是非,激化矛盾,到處臭攪和,唯恐企業(yè)不亂。這樣的干部目無制度、不講規(guī)矩、不守紀(jì)律、是典型的“無組織、無紀(jì)律、無原則、無規(guī)矩”。
常言道:“上梁不正下梁歪”。其身正,不令而行;其身不正,雖令不從。針對(duì)如何正確處理“人情”、“關(guān)系”問題,總裁強(qiáng)調(diào),要從自己和兩位副總裁做起,首先要正上梁,如果下梁歪了就要堅(jiān)決砍掉。在用人以及政策和管理方面,切實(shí)做到不講情面、不靠關(guān)系??偛帽硎?,從現(xiàn)在開始,公司將各企業(yè)包括副總在內(nèi)的所有人員的任免大權(quán)全部交給“一把手”?!耙话咽帧背赣谩⑻岚胃刹啃柘蚬煞莨緢?bào)備之外,免職或辭退人員均無需總裁審批。
      (七)“合伙制”體制貫徹落實(shí)不到位,制度落地難、執(zhí)行難現(xiàn)象較為突出。
      總裁指出,公司“合伙制”體制的推行,是其創(chuàng)業(yè)生涯當(dāng)中邁出的非常堅(jiān)定、充滿自信的重要一步。金潮能夠走到今天,已經(jīng)不再追尋那一個(gè)人的得失,而是一心想著如何帶領(lǐng)大家共同走上一條富庶、幸福的美好生活之路。
      針對(duì)“合伙制”改革,總裁描繪了美好的愿景,并寄予殷切希望:根據(jù)目前各企業(yè)經(jīng)營情況、獲利能力,公司給予各企業(yè)合伙制股份比例各不相同,而且今后的讓利幅度會(huì)越來越大,干部員工薪資待遇將會(huì)隨著效益的提升越來越高。這就是推行“合伙制”的目的。作為金潮人,我們絕不能“小富即安,小盈則滿” 。就是企業(yè)效益略有提升就沾沾自喜,盲目樂觀,驕傲自滿。公司各級(jí)干部要通過“合伙制”平臺(tái),充分挖掘企業(yè)潛力,建章立制,增資降耗,只要企業(yè)效益與日俱增、蒸蒸日上,員工的薪資待遇也將隨之大幅提升。因?yàn)檫@是全體金潮人共同奮斗的必然結(jié)果,也是推行“合伙制”改革的真諦。經(jīng)過這幾年全體金潮人的不懈努力,企業(yè)做強(qiáng)、做大,實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展,最終使現(xiàn)金股和管理股真正合二為一,每個(gè)員工都真正成為當(dāng)家作主的金潮人。這才是公司實(shí)施“合伙制”的初衷。
      總裁列舉2017年集團(tuán)公司成功實(shí)行體制改革的實(shí)例,深刻闡明了股份公司推行體制改革的必要性和迫切性,要求各企業(yè)必須將“合伙制”推行到所有部門、所有班組,通過層層落實(shí)經(jīng)營承包責(zé)任制,真正實(shí)現(xiàn)多勞多得,讓所有辛勤付出的員工都能從中受益,前提是企業(yè)必須求生存、謀發(fā)展,并且要健康快速、高質(zhì)量發(fā)展。唯有如此,才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。
      如今,我們的“合伙制”政策出臺(tái)已有半年之久,各企業(yè)多數(shù)仍在等待觀望,絲毫看不出合伙人應(yīng)有的特征,其目光短淺,僅在乎眼前利益并要求當(dāng)期及時(shí)兌現(xiàn),此類現(xiàn)象和行為,導(dǎo)致“合伙制”體制難以推行,無法發(fā)揮其應(yīng)有的激勵(lì)作用。為什么企業(yè)無論效益是增長的還是下滑的,管理人員的數(shù)目都居高不下?深究其根本原因就是企業(yè)效益沒有實(shí)現(xiàn)與員工切身利益掛鉤。推行“合伙制”就如同“魚骨架構(gòu)”,企業(yè)效益就是魚的“脊骨”,那么員工的利益就應(yīng)該是“魚刺”,直接與“魚脊骨”相連。只有企業(yè)效益好了,水漲船高,員工才能受益,在企業(yè)效益下滑的時(shí)候,員工的工作量和薪酬也都會(huì)受其影響。因此,在這種效益不佳的情況下,他們自身就會(huì)主動(dòng)去尋求崗位兼并的機(jī)會(huì),爭取獲得更多的收入,從而使團(tuán)隊(duì)自然而然地的進(jìn)行縮減,既降低了企業(yè)的人工成本,又達(dá)到了組織架構(gòu)的扁平化,工作效率得到有效提升,并以此通過構(gòu)建利益共同體增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信任,進(jìn)而激發(fā)公司潛在的激情和活力。
企業(yè)之所以存在這么多問題,究其主要原因是個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部思想作風(fēng)、工作方法、執(zhí)行力、責(zé)任擔(dān)當(dāng),以及在人生觀、價(jià)值觀的追求上出了問題。
      二、整改措施
      (一)加強(qiáng)改革組織領(lǐng)導(dǎo)。為加強(qiáng)對(duì)體制改革的組織領(lǐng)導(dǎo),公司制造業(yè)和地產(chǎn)建工兩大版塊,以及所屬各企業(yè)分別成立由副總裁任組長,企業(yè)“一把手”為成員的“體制改革推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組”,負(fù)責(zé)組織、實(shí)施、推進(jìn)、落實(shí)各項(xiàng)改革舉措。集團(tuán)公司也要根據(jù)今天的會(huì)議精神,回去梳理成本管理、組織框架、管理流程。各企業(yè)小組成員按照公司體制改革的目標(biāo)和要求,明確分工,落實(shí)責(zé)任,知難而進(jìn),勇于擔(dān)當(dāng),毫不動(dòng)搖、不折不扣,切實(shí)把事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的體制改革不斷引向深入。
      (二)強(qiáng)化問題整改督導(dǎo)?!帮L(fēng)起于青萍之末,浪成于微瀾之間”。只有從大處著眼、從細(xì)節(jié)入手,用心調(diào)查研究,了解掌握第一手資料,才能制定科學(xué)合理的計(jì)劃,才能瞄準(zhǔn)體制改革的重心,找準(zhǔn)深入推進(jìn)的發(fā)力點(diǎn),才能把工作做深、做細(xì)、做透、做踏實(shí)。如果我們繼續(xù)任由把“山子后橋”寫成“山子后腳”;把“金潮”寫成“今潮”;因?yàn)樯畹刃栴}不做挽留、不解釋,就為客戶辦理退貨的人在企業(yè)立足,就會(huì)最終斷送金潮事業(yè)的美好前程。
為此,股份公司成立以行政人事中心和財(cái)務(wù)中心為首的“督導(dǎo)小組”,在前期“蹲點(diǎn)”調(diào)研的基礎(chǔ)上,層層建立并嚴(yán)格落實(shí)整改“清單”,進(jìn)一步明確整改責(zé)任人、整改時(shí)限、整改目標(biāo)和整改措施,采取“車輪戰(zhàn)”模式,以“釘釘子”的執(zhí)著精神,堅(jiān)韌不拔,百折不撓 ,“抓鐵有痕,踏石留印”的務(wù)實(shí)作風(fēng),不間斷地深入企業(yè)檢查、督導(dǎo),從嚴(yán)、從速、從實(shí)抓好突出問題,以及存在差距和不足的整改落實(shí),切實(shí)督導(dǎo)企業(yè)責(zé)任落實(shí)到位、整改落實(shí)到位,做到“條條有落實(shí)、件件有回應(yīng)”,確保“回頭看”機(jī)制達(dá)到常態(tài)化、制度化。
      (三)聽取匯報(bào)加強(qiáng)調(diào)度。針對(duì)各版塊、各企業(yè)的整改落實(shí)情況,圍繞“深入推進(jìn)體制改革”主題,總裁將不定期主持召開“總裁辦公會(huì)”,聽取兩個(gè)版塊推進(jìn)小組組長、股份公司督導(dǎo)小組負(fù)責(zé)人各自的階段性工作匯報(bào),有的放矢地加強(qiáng)工作調(diào)度,借助搭建“合伙制”經(jīng)營承包的平臺(tái)優(yōu)勢(shì),依托實(shí)施五年股權(quán)激勵(lì)的杠桿作用,進(jìn)一步加大體制改革的考核獎(jiǎng)懲力度,讓“年輕有為、素質(zhì)過硬、管理有方、銳意改革、開拓創(chuàng)新”的能人和團(tuán)隊(duì)脫穎而出,擔(dān)當(dāng)企業(yè)振興和發(fā)展大任,確保公司體制改革有計(jì)劃、有步驟地快速、穩(wěn)步地向前推進(jìn)。
總裁強(qiáng)調(diào)指出,下半年要結(jié)合“回頭看”,以及存在問題整改情況,各企業(yè)必須注重抓幾個(gè)反面典型,必須“嚴(yán)”字當(dāng)先,以點(diǎn)帶面,對(duì)性質(zhì)嚴(yán)重、影響惡劣的“害群之馬”,必須堅(jiān)決做到 “殺雞儆猴,以儆效尤”。
      (四)明確節(jié)點(diǎn)落實(shí)到位。對(duì)于后續(xù)各企業(yè)工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)安排,公司人力資源調(diào)研組已完成新材和建工的調(diào)研。針對(duì)兩份調(diào)研報(bào)告中所指出的相關(guān)問題,新材和建工必須在8月19日之前,向股份公司提報(bào)整改方案,包括具體目標(biāo)、整改措施、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、責(zé)任人以及落實(shí)情況。對(duì)于本次未被調(diào)研的其它企業(yè),行政人事中心會(huì)后把新材和建工8萬字的完整版調(diào)研報(bào)告發(fā)給各企業(yè)“一把手”。各企業(yè)要認(rèn)真參照兩份報(bào)告的調(diào)研思路,深入開展自查自糾,深挖細(xì)查企業(yè)存在的突出問題,并形成內(nèi)部調(diào)研報(bào)告,限期8月19日之前報(bào)督導(dǎo)小組。9月2日之前,制定并提報(bào)具體的整改計(jì)劃。所有企業(yè)的內(nèi)部整改限期3個(gè)月內(nèi)全部落實(shí)到位。后期督導(dǎo)小組根據(jù)各企業(yè)整改落實(shí)情況,參照魯金股字【2019】34號(hào)《關(guān)于股份公司內(nèi)部審計(jì)管理細(xì)則的通知》要求,嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分,考核各企業(yè)體制落地的實(shí)際情況。
      (五)因企制宜確定方案。要求在本次會(huì)議結(jié)束后,各企業(yè)針對(duì)自身的實(shí)際情況,圍繞“‘合伙制’體制如何快速落地、如何進(jìn)一步深化、如何扎實(shí)穩(wěn)步推進(jìn)”,立即召開管理團(tuán)隊(duì)班子會(huì)議、主管級(jí)以上干部會(huì)議,充分發(fā)揮集體的智慧和力量,群策群力,集思廣益,研究并提出具體、有效的實(shí)施方案,做到目標(biāo)明確、責(zé)任清晰、內(nèi)容詳實(shí)、措施得力、便于操作、切實(shí)可行,真正達(dá)到共同確立目標(biāo)、共同參與決策、盤活人力資源、激活內(nèi)在潛力、迸發(fā)工作激情的目的,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工“雙贏”的美好愿景,努力開創(chuàng)金潮事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的嶄新局面。
      三、提幾點(diǎn)要求:
      一是針對(duì)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的問題,各企業(yè)要本著“精干高效扁平化,一職多能滿負(fù)荷”的基本原則,管理團(tuán)隊(duì)要以老板的心態(tài)、老板的思維、主人翁的意識(shí),用心梳理企業(yè)組織架構(gòu)和人員編制,根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要重新定崗定編,切實(shí)做到“不因人設(shè)崗,不養(yǎng)一個(gè)閑人”。
      二是各企業(yè)要進(jìn)一步明確各部門、各崗位的績效考核目標(biāo),制定“切合實(shí)際、內(nèi)容詳實(shí)、便于操作”的崗位說明書,合理劃分每一個(gè)崗位的職、責(zé)、權(quán)、利,并定期進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。
      三是充分發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”、APP智能化管理系統(tǒng)、OA辦公自動(dòng)化平臺(tái)等的強(qiáng)大優(yōu)勢(shì),進(jìn)一步優(yōu)化各企業(yè)、各部門、各崗位的工作流程,提高全員工作效率。
      四是加強(qiáng)制度體系建設(shè),提高執(zhí)行力?!疤煜轮?,不難于立法,而難于法之必行。”這就要求各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部必須主動(dòng)作為,積極認(rèn)真地修訂完善各項(xiàng)制度,運(yùn)用“PDCA”原理,從“檢查落實(shí)、嚴(yán)格監(jiān)督、強(qiáng)化考核、嚴(yán)肅問責(zé)”等環(huán)節(jié)入手,破解制度執(zhí)行中的難題,以求制度建設(shè)取得實(shí)效。
      五是以滿足不同培訓(xùn)需求為依據(jù),以創(chuàng)新培訓(xùn)方法、加大培訓(xùn)力度為抓手,以工作實(shí)踐檢驗(yàn)、提升培訓(xùn)實(shí)效為目標(biāo),以干部考評(píng)為依據(jù),以末位淘汰為手段,不斷強(qiáng)化培訓(xùn)體系建設(shè)和評(píng)估工作,實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)體系建設(shè)持續(xù)改進(jìn),評(píng)估工作進(jìn)一步提升。
      六是加大后備干部培養(yǎng)力度,拓寬崗位晉升渠道,強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè),推動(dòng)企業(yè)“人才戰(zhàn)略”穩(wěn)步實(shí)施。要以堅(jiān)持“內(nèi)培與外引并重”的選聘原則,全面推行“賽馬”機(jī)制,強(qiáng)化人才梯隊(duì)建設(shè),深化拓展“競(jìng)聘上崗、定期輪崗,能上能下、易崗易薪,優(yōu)勝劣汰、末位出局”的常態(tài)化用人機(jī)制,讓能干、會(huì)干、肯干、大干的奮斗者脫穎而出,在“公平、開放、競(jìng)爭”的平臺(tái)上,盡情地施展個(gè)人的才華,著力打造一支“素質(zhì)過硬,作風(fēng)頑強(qiáng),敢打硬仗,團(tuán)結(jié)奮斗,挑戰(zhàn)極限,追求卓越”的狼性團(tuán)隊(duì),為公司改革發(fā)展提供強(qiáng)有力的組織和人才保證。
總裁強(qiáng)調(diào),要清空那些懶人和庸人,堅(jiān)持招人高標(biāo)準(zhǔn),待遇高標(biāo)準(zhǔn),以此形成人才引進(jìn)的良性循環(huán)。
      七是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)考核“魚骨架構(gòu)”,將企業(yè)的效益與員工的切身利益掛鉤,其次認(rèn)真提煉KSF企業(yè)關(guān)鍵因素指標(biāo),量化與細(xì)化各崗位、各環(huán)節(jié)KPI關(guān)鍵指標(biāo)考核,自上而下,以點(diǎn)帶面,加速推動(dòng)“合伙制”體制盡快落地,層層落實(shí)到部門、車間、工段和班組。
      八是大刀闊斧搞變革,真抓實(shí)干出成果。此次“合伙制”改革是公司求生存、謀發(fā)展的唯一抉擇;是公司全體股東的根本利益所在,也是廣大干部員工的利益和希望所在。這次變革必然觸及一部分人的利益,推進(jìn)過程中抵觸情緒甚至阻力在所難免,不足為奇。一切都是為了改革,一切都是為了造福全體金潮人。我們?nèi)w干部必須徹底打消一切不利于“合伙制”改革的思想、言論和行為。任何阻撓改革的言論和行動(dòng)都將被嚴(yán)厲禁止,這是公司紀(jì)律的底線,不可觸碰,否則一經(jīng)發(fā)現(xiàn),不管有意還是無意,無論涉及何人,公司都將立即采取有效而果斷的措施嚴(yán)肅處理。我們要徹底清除企業(yè)改革發(fā)展的“絆腳石”、“攔路虎”,克服前進(jìn)道路上各種艱難險(xiǎn)阻,堅(jiān)決以斷尾求生的勇氣、背水一戰(zhàn)的氣概,不達(dá)目的、決不罷休,通過深化改革,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工 “雙贏”的美好愿景,使我們金潮事業(yè)能夠高質(zhì)量、快速、健康的發(fā)展。   (翟純明  王 鑫)